POR VÍTOR CALDEIRINHA

Marketing de Terminais de Contentores

Análise de Mercado

Uma adequada decisão em marketing estratégico e nas políticas de preço, produto, comunicação e distribuição deve ter como base a prévia a compreensão do mercado e das necessidades e requisitos dos clientes.

As principais técnicas utilizadas nesta vertente do marketing são:
a) estudos de viabilidade;
b) previsão/objectivos de procura;
c) análise da satisfação do cliente;

A estratégia de marketing deve começar pela análise de mercado. As decisões tomadas sem uma análise do mercado podem levar ao investimento exagerado ou mesmo a investimentos desnecessários.

Os objectivos da análise de mercado podem ser:
a) avaliar a viabilidade do lançamento de novos produtos, da entrada em novos mercados ou do desenvolvimento dos mercados actuais;
b) monitorizar o nível de satisfação dos clientes e melhorar a qualidade dos serviços prestados;
c) determinar os investimentos necessários à melhoria dos serviços e à satisfação da procura;
d) apoiar as negociações com os clientes;
e) desenvolver novas políticas de preço;
f ) estabelecer grupos alvo de clientes do terminal e identificar novas oportunidades
ou objectivos de comunicação;
g) identificar as tendências do mercado, dos concorrentes e dos clientes.

Os estudos de viabilidade materializam em termos económicos e financeiros as ideias e investimentos, avaliando o risco e as oportunidades, devendo incluir alguns componentes essenciais:
a) identificação dos mercados e grupos alvo;
b) análise da composição, direcção e dimensão dos tráfegos;
c) avaliação das necessidades e requerimentos do mercado;
d) análise da competitividade, incluindo as forças e fraquezas;
e) avaliação do potencial de mercado e dos factores críticos de sucesso;
f ) estudos comparativos dos custos totais do porto;
g) análise de risco;

Os estudos da procura devem orientar-se sobretudo para a definição de objectivos razoáveis que conduzam a estratégias credíveis, e não a simples visões do futuro em "bola de cristal":
a) desenvolver estimativas para o ano corrente;
b) avaliar as tendências económicas e a evolução do PIB, bem como a respectiva
influência nos tráfegos;
c) realizar ajustamentos com os inputs dos clientes, nomeadamente investimentos
em novos navios ou alteração de linhas ou das cadeias logísticas terrestres;
d) definir valores adicionais de tráfego enquanto objectivos da política comercial.

Deve ser também implementado um programa de avaliação do grau de satisfação dos clientes, que inclua os seguintes passos:
a) estabelecer grupos alvo;
b) definir as necessidades e requisitos dos clientes;
c) desenhar e testar o questionário;
d) realizar as entrevistas;
e) avaliar os resultados e definir medidas a tomar;
f ) comunicar os resultados e o plano de acção.

Conhecer o Processo de Decisão do Cliente

Para compreender o mercado é fundamental conhecer o comportamento dos clientes.
No entanto, em primeiro lugar é necessário definir o cliente:
a) existem dois grupo principais de clientes. Os utilizadores directos do terminal e os não directos, mas participantes da decisão;
b) as empresas armadoras são utilizadores directos dos terminais, através dos navios, pagando as facturas, embora por vezes possam ser representados por operadores intermodais ou outros agentes;
c) os carregadores, recebedores, empresas de logística, transitários e operadores intermodais são clientes indirectos que podem influenciar as decisões;
d) tradicionalmente os terminais têm focado a sua preocupação nas linhas de navegação, mas no futuro deverão passar a apostar em relações win-win com carregadores globais e operadores intermodais;
e) também a imagem junto dos transportadores terrestres rodoviários e ferroviários é importante, bem como o desenvolvimento de formas de cooperação
com estes actores;

Para compreender o processo de decisão é importante ter em conta as unidades de decisão a nível local, regional e global:
a) quem compra - a pessoa ou equipa do cliente que negoceia directamente com o terminal;
b) quem utiliza - os gestores de navios e os operadores de linhas ou os agentes e representantes locais, que são os olhos dos armadores em cada escala das linhas, sempre atentos aos tempos de espera, tempos de operação, ritmos, acessibilidades, questões comerciais;
c) quem paga - o responsável pelo pagamento e pela vertente financeira da linha é também um importante influenciador das decisões;
d) fornecedores de Informação - podem existir diversos fornecedores de informações internos e externos às empresas clientes, que dão sinais sobre tendências,
percepções e riscos;
e) influenciadores e decisores - os decisores e influenciadores poderão não ter contacto directo com o terminal, mas podem por vezes ser identificados nas linhas hierárquicas dos clientes.

Na tomada de decisão, poderá ser separada a escolha do porto e a escolha do terminal.
Para cada um existem certos critérios de selecção e comparação que os decisores têm habitualmente em consideração:
a) a proximidade do mercado, as ligações rodo-ferroviárias e a existência de cargas no hinterland do porto que justifiquem a escala são os principais critérios na escolha do porto;
b) o TCO - Total Cost of Ownership ou custo total do armador, incluindo todas as taxas do porto, os custos de navegação e espera, das autoridades e dos prestadores de serviços, comparadas com as receitas, são critérios também muito importantes;
c) os THC - Terminal Handling Costs ou custos de operação dos terminais, são fundamentais em termos de peso no TCO;
d) os custos adicionais com a mudança de terminal podem ter importância, nomeadamente com as necessidades de novos de escritórios, contratações, sistemas de informação, questões legais e ambientais, normas específicas, etc.;
e) por outro lado, existem os critérios dos clientes dos armadores, nomeadamente o valor do frete, a fiabilidade da escala, a frequência, o tempo em porto, documentação, facilidades e flexibilidade, serviço ao cliente, hábitos, contratos globais;
f ) os critérios normais são: preço, velocidade, procura, flexibilidade, desempenho, sistema de informação, acompanhamento da carga, documentação, nível de serviço, segurança e fiabilidade;

A segmentação de mercado é muito importante para o terminal. Haverá que escolher os clientes que interessam e adaptar-se aos seus critérios de selecção:
a) existem terminais regionais, nacionais, hubs, feeder, de transhipment, deepsea. Cada mercado tem os seus critérios distintos;
b) alguns armadores actuam mediante acordos: aluguer de slots para contentores, acordo de troca de slot entre linhas, partilha de navios, alianças, cooperação comercial, especialização por zonas mundiais, partilha de contentores, acordos multi-linhas. Algumas linhas trabalham em "cachos", partilhando navios e mercados, necessitando de espaços especiais no terminal para o efeito;
c) as estratégias das linhas são cada vez mais globais, preocupando-se não só com o desempenho dos terminais, mas também com as ligações terrestres, as portarias e plataformas logísticas no hinterland;

Estratégias de Marketing

Os terminais podem procurar crescer com base no aumento da sua quota de mercado ou na extensão dos seus serviços de valor acrescentado.

O crescimento da quota de mercado deve basear-se em:
a) procurar novos clientes;
b) atrair novos conjuntos de linhas;
c) atrair novos serviços feeder;
d) atrair novos fluxos de importação ou exportação de cargas.

Criar novos serviços de valor acrescentado pode reforçar a ligação com o cliente e aumentar o custo da mudança de porto:
a) depósitos de contentores vazios ou de contentores lentos;
b) zonas de reparação de contentores;
c) novos fornecimentos a navios;
d) CFS, consolidação e desconsolidação;
e) Armazéns e distribuição;
f ) Pequenas montagens;
g) Serviços logísticos e intermodais;
h) Facilidades na internet.

No entanto, deve ter-se em atenção que os clientes de uma nova área logística poderão não incrementar o tráfego no porto.
Atrair novas linhas e armadores pode implicar a criação prévia de vantagens ao nível dos custos, qualidade de serviço, capacidades e modelos de colaboração.
A promoção e a colaboração com grandes carregadores globais podem criar oportunidades para novos fluxos de cargas no porto e para a atracção de novas linhas.
A criação de redes de fornecedores de serviços no hinterland pode beneficiar o terminal, proporcionando novos volumes às linhas de navegação e vantagens comparativas para o terminal:
a) redes de terminais portuários na região;
b) ligações intermodais;
c) terminais de segunda linha;
d) redes de empresas de transporte;
e) coordenação dos serviços de distribuição;
f ) redes de informação - e-solutions;
g) redes de marketing e de vendas a nível local ou central.

As estratégias de colaboração podem ser realizadas pelo lado da oferta ou pelo lado da procura:
a) a ligação a redes de operadores globais de terminais de contentores pode trazer vantagens comerciais ou operacionais e ao nível das tecnologias da informação, equipamentos e gestão;
b) as soluções de colaboração win-win com as linhas de navegação podem passar pela troca de informação, criação de grupos de trabalho mistos, programas de aluguer de espaço, partilha de custos, terminais dedicados ou capacidade de cais garantida, podendo mesmo chegar a projectos de operação conjunta de terminais dedicados.

Algumas ideias a reter:
a) é mais fácil manter um cliente, que recuperá-lo;
b) é mais fácil desenvolver um mercado, que entrar num novo mercado;
c) o desenvolvimento de serviços e de mercados é mais fácil que a diversificação;
d) estratégias de desenvolvimento de mercados podem reduzir a dependência de certas linhas;
e) os armazéns e serviços de valor acrescentado prendem a carga ao porto.

Mix e Nível de Serviço

Os clientes de um terminal de contentores são, na realidade, co-produtores do próprio nível de serviço. Deste modo, possuem um papel duplo no processo de produção, por um lado, enquanto clientes definidores dos requisitos e necessidades e, por outro, na colaboração com o terminal para o cumprimento desses mesmos requisitos.

As componentes do mix do serviço do terminal de contentores são as seguintes:
a) os benefícios obtidos pelo cliente ou as necessidades preenchidas pelo serviço;
b) os serviços, processos e operações básicas oferecidas pelo terminal;
c) os serviços adicionais oferecidos e vantagens intangíveis;

Os benefícios podem ser diferenciados por tipo de utilizador do terminal:
a) armador - garantir (ou recuperar) a integridade do horário da linha, minimizar o tempo em porto, garantir o serviço prometido aos carregadores e recebedores ou garantir a entrada dos contentores atrasados no navio;
b) carregadores e operadores- minimizar o turn-around da carga no terminal, garantir um fluxo contínuo e fiável de cargas através do terminal, minimizar os tempos nas ligações entre modos de transporte e nas áreas de parqueamento ou garantir o JIT ou o just as planned;

Os serviços básicos consistem em:
a) carga e descarga de navios;
b) carga e descarga de camiões;
c) carga e descarga de comboios;
d) armazenagem de contentores;
e) fornecimento de informação sobre os contentores e sobre o nível de desempenho do serviço;
f ) os serviços podem ainda ser diferenciados por tipo e dimensões dos contentores, reefers, cargas perigosas, bulkcontainers, tankcontainers, contentores cheios e vazios;

Os serviços adicionais podem consistir em:
a) modelos de facturação e pagamento dos serviços;
b) modelo de troca de informação via EDI ou WEB;
c) garantias de nível de serviço e penalizações;
d) tratamento de reclamações;
e) fiabilidade do serviço;
f ) tratamento personalizado;
g) reparação de contentores, armazéns especiais, parqueamento de longa duração;
h) serviços de inspecção, etc.

Antes de se avaliarem os níveis de serviços do terminal, deverão ser definidos os indicadores e níveis base de comparação, por exemplo:
a) níveis de serviço previamente contratados ou negociados;
b) acordos de performance diários e flexíveis, dependendo das necessidades pontuais do armador para repor a integridade do horário da escala ou dos picos de saturação das capacidades do terminal;
c) níveis de performance implícitos e aceites como standard no mercado, ainda que não acordados contratualmente;
d) níveis de desempenho competitivos de outros terminais, que sirvam de comparação;

A percepção dos níveis de serviço por parte do armador, é tão importante quanto os indicadores reais de desempenho. Os maus desempenhos, tendem a ser mais lembrados do que os bons.
Os níveis de serviços devem ser atingidos de forma regular e contínua, devendo ser previsíveis. Os indicadores habitualmente utilizados são:
a) navio - turn-around no porto, tempo de espera para entrar no porto, tempo de espera para atracar, número de pórticos afectos, produtividade dos pórticos, flexibilidade da "janela" de entrada do navio, eventualmente em atraso, indicadores por escala, por mês, por ano;
b) modos de transporte terrestre - tempo de espera, tempo de operação, tempo de turn-around, tempo com processos administrativos, nível de flexibilidade no atendimento;
c) serviços aos contentores - tempo total no terminal, tendo em conta as necessidades de armazenagem do cliente, velocidade, fiabilidade e flexibilidade, número de dias de armazenagem gratuita, capacidade total e capacidade disponível para armazenagem, tempo de ligação aos modos terrestres, flexibilidade face aos atrasos ou a chegadas adiantadas de navios;
d) serviços gerais e organizacionais - operação vinte quatro horas no cais e em terra, pausas para refeições, greves, mudanças de turno, rapidez e flexibilidade no tratamento e fornecimento de informação, facilidade de contacto operacional e comercial, localização do terminal, acessos, filas de espera, sistema de segurança da carga.

Por forma a garantir a competitividade da sua oferta, o operador do terminal de contentores deverá trabalhar continuamente na melhoria dos níveis de serviço nas vertentes:
a) equipamento;
b) número de funcionários e treino;
c) dimensão dos cais e terraplenos;
d) ligações intermodais e acessibilidades;
e) redução de custos;
f ) sistemas de informação;
g) organização e processos administrativos.

O nível de serviço dos terminais varia de acordo com a estrutura e o processo de
produção desses serviços:

a) Serviço Multiutilizador
A maioria dos terminais de contentores utilizam o sistema first-come, first-served que não serve as necessidades específicas de cada cliente. O modelo de janelas de chegada dos navios, com a reserva regular de um espaço em cais, poderá flexibilizar o sistema.
No entanto, a gestão dos atrasos ou adiantamentos nas chegadas dos navios, de diferentes clientes, deve ser tratado com especial cuidado e atenção à necessidade e importância de cada. A repartição dos pórticos por navio pode ser um instrumento de gestão da satisfação de necessidades especiais.
Os armadores que façam a gestão de diversas linhas poderão acordar esquemas de cais dedicado ou com prioridade às suas linhas ou a alianças de linhas.

b) Cliente Co-produtor
O cliente também pode ajudar na melhora dos serviços do operador do terminal:
i. escolhendo uma janela fora dos períodos de pico;
ii. com a chegada atempada dos navios;
iii. com uma distribuição da carga no navio que permita a utilização do maior número de pórticos possível;
iv. fornecendo a máxima informação ao terminal, de forma correcta;
v. com a chegada atempada da carga e com a documentação correcta;
vi. informando o terminal das necessidades e constrangimentos de cada escala;
vii. formando equipas conjuntas de coordenação, verificação, definição de procedimentos, análise de reclamações, avaliação de indicadores e da satisfação dos clientes finais.

c) Terminais Dedicados
Em oposição aos terminais multiutilizador, o conceito de terminal dedicado consiste na afectação de todo ou partes de um terminal, ou apenas das capacidades deste, à operação exclusiva de linhas de um só cliente ou alianças de clientes.
O armador pode concluir que o nível de serviço de um terminal multiutilizador não é suficiente para as suas necessidades, uma vez que fica dependente dos atrasos e do desempenho de outras linhas-clientes, que podem gerar picos de saturação temporária das capacidades de cais, equipamentos, pórticos ou de pessoal.
Por outro lado, os sistemas de informação de um terminal multiutilizador devem integrar-se com os sistemas de todos os diferentes utilizadores, pelo que podem não ser completamente compatibilizados com as necessidades do sistema de determinado armador, não aproveitando todas as suas capacidades.

Na óptica da linha de navegação, as vantagens de um terminal dedicado poderão ser:
a) maior controlo sobre as operações;
b) custos totais mais reduzidos, embora implique um maior investimento e riscos de subutilização;
c) melhores performances;
d) facilidade de integração de linhas e outros processos logísticos;

O conceito dedicado possui várias opções negociáveis que variam entre o terminal total ou parcialmente dedicado, até à simples capacidade dedicada, ou apenas a prioridade na reserva do cais:
a) terminal total ou parcialmente dedicado a um armador ou aliança de armadores, não sendo possível a sua utilização por outros armadores, incluindo pórticos, cais, terrapleno ou equipamento de parque - é necessário um volume mínimo de actividade que justifique esta opção;
b) esquema de reserva de cais e de capacidade de terrapleno suficiente para parqueamento dos contentores, ou seja, "dedicado no cais, mas multiutilizador no parque";
c) no conceito de capacidade dedicada, reconhece-se que a linha não está interessada num determinado pórtico, cais, terrapleno ou pessoal, mas na disponibilidade permanente de determinado nível de capacidade, com determinadas características e nível de serviço.

No caso da capacidade dedicada, fica habitualmente reservada uma determinada capacidade máxima do terminal para a linha que pode ser medida de diferentes formas - X metros lineares de cais, Y guindastes, Z m2 de terrapleno, podendo ser definidos níveis médios de serviço por navio ou ano (desempenho multi-navio).

O acordo pode prever a utilização da capacidade disponível por terceiros, quando esta não estiver em utilização pela linha, ou a disponibilidade de capacidade adicional, quando necessária. No entanto, este tipo de acordo apenas é bem sucedido quando é implementado um sistema de forte cooperação, através de:
a) compromisso para uma cooperação de longo prazo;
b) organização da troca regular de pontos de vista, experiências e objectivos;
c) reuniões diárias dos operacionais;
d) processos e procedimentos ajustados conjuntamente;
e) envolvimento conjunto no planeamento das operações extra-terminal - logística
do navio, carga, acessos, parques de 2ª linha, etc;
f ) sincronização das ligações intermodais e entre linhas feeder e deepsea;
g) integração dos fluxos de informação e dos sistemas;
h) foco conjunto no nível de serviço e na capacidade.

POR VÍTOR CALDEIRINHA
 

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